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陈春花:未来有竞争力的企业,都遵循两个字、6个原则

发布时间:2019-11-13 10:56:45
[摘要] 今天,内内正式确认与火箭续约,而据记者jeff siegel报道,双方签订的是一份为期两年,其中第二年无保障的两年底薪合同。此外,内内的合同中还包含着奖金条款,如果全部实现每年最高可达1000万美元,

在8月27日晚的“协同”图书分享会上,北京大学王宽成教授和北京大学国家发展研究院毕巴商学院院长陈春花教授就“数字时代组织效率的本质发生了什么变化?这些变化背后的根本原因是什么?我们需要什么解决方案?经理应该怎么做?”和其他问题进行了深入讨论。

陈先生认为,企业要想在这一数字浪潮中获得领先地位,就必须实现系统效率的最大化,要想实现系统效率的最大化,唯一的办法就是从纯粹的竞争走向“协调”。

以下是陈先生现场演讲的总结,以及一段精彩的活动视频。这篇文章很长,但是干货已经满了。我建议你仔细研究一下,反复思考一下。以下,享受:

常识王|有话

协作管理是如何产生的?

首先,有必要重构组织边界。其次,要建立基于契约的信任。第三,找出组织内外合作的解决方案。更重要的是,找到协同的价值取向将改变对员工和管理层的影响。最后,培养有效的合作管理行为。

协同管理由这六个系统组成。接下来,我将简要介绍这六个系统。

01企业边界

首先要协调的是调整边界,包括组织内部的边界和组织外部的边界。

企业的边界是如何确定的?

简而言之,罗纳德·哈利·科斯(ronald harry coase)的理论是,当你把你拥有的所有要素,如员工、资本、厂房、机械和设备结合起来,你的企业将比其他企业以更高的生产效率和更低的成本生存下去。这被称为您的企业边界。

当讨论一个企业的边界时,核心是在合并元素后效率是高还是低。

如果你把高效率和低成本的要素结合起来,那么你就有了企业的边界,在市场上具有竞争力。

如果你把这些元素结合起来,效率低,成本高,虽然你的企业有边界,但它会被淘汰。

为了在调整企业边界后达到最高的效率和最低的成本,我们需要讨论三件事:边界整合、边界模糊和跨界重建。

互联网或数字化使外部因素的结合更加有效。例如,今天我们将举行一个图书共享会议。我们所需要做的就是在网上通知每个人,你可以在后台注册。如果200人按照传统的方式聚在一起听会议,费用可能会比现在高得多。

现在,在数字技术的帮助下,章华向合作媒体、社区和平台开放了边界。它只需要发送链接,在普通通信的帮助下,它可以接收应用程序。这是边境一体化。

今天,你可能会发现边界模糊的企业似乎更有竞争力。

例如,我们很难定义腾讯是什么样的企业。它是媒体企业吗?还是一种金融企业?还是一家游戏公司?还是一个社交平台?您很难定义它的边界,它不像过去企业边界的定义那样清晰。

今天,边界定义更明确的企业似乎竞争力更弱,这提醒我们需要边界一体化。

例如,不得不适应读者阅读方式变化的机械工业出版社华章公司(Huzhang Company of Mechanical Industry Publishing House)召开了这样一次分享会议,并在新书发布前录制了分享视频。我也不知道这件事对我是好是坏,但我必须接受,因为它也模糊了边界。

如果章华只是把自己定义为一个传统出版社,我很担心,因为它的界限太清楚了。它必须有能力不断模糊自己的界限,成为一家阅读公司、一家新书发行公司和一家读者社区服务公司。这是一家出版社,也是一个学习社区。它不断突破边界,使其边界更接近客户。

没有边界调整,就不可能有协调和跨界重建的概念。具有良好增长和竞争力的企业不断进行跨国重组。

基于契约建立信任

组织管理中最困难的事情之一是与陌生人建立信任。

我们信任的基础不一定有一定的关系或一定的认知,而是完全基于合同完成、任务完成和客户价值,这使我们能够建立完全的信任。为此,我们要求每个人都是平等的,每个组织单位都是平等的。

例如,在谈及人力资源部门的重要性时,在建立信任关系时,人力资源部门应确保无论是招聘员工,还是实行全公司的激励和考核制度,还是进行员工关系管理和员工培训管理,都应以使员工更胜任其岗位为标准。

例如,如果市场部完全信任人力资源部,那么人力资源部提供的人力资源支持将最大限度地发挥两个部门之间的协同作用。

这需要基于真正的信任,而不是我是人力资源部。我只需要完成我的职责。至于我给你的东西能否被很好地利用,责任在于你。这样,信任的关系肯定会消失。

因此,当我们讨论信任的概念时,我们要强调,我们必须真正建立在主体平等的基础上,我们可以通过技术或文化相互保证。

更重要的是,我们能允许每个人在情感上和精神上互相依赖吗,因为当你有契约上的信任时,你会感到轻松。

从我们传统文化的角度来看,这仍然是非常困难的。因为在我们的文化中,在我们相信信任是可靠的之前,我们总是需要添加情感纽带和关系纽带。但是当建立协作管理时,我们只需要你有一个联系,那就是合同。

为什么我们觉得很难协调?因为我们需要太多的维度来建立信任,所以我们需要太多。

有时候你必须先喜欢你的老板,然后才能信任他。看来阎王的价值现在也变得非常重要了。看起来不错的人更容易被信任,或者看起来像领导的人更容易被信任...这里添加了太多的元素来建立信任。当进行协作管理时,我们只需要一件事,那就是基于契约的信任。

03组织内协作

组织内部协调的最大障碍是“部门墙”。我们必须做的是拆除“部门墙”。今天,当我们讨论组织协作时,组织内部有更多的协作机会。

因为外界对我们施加了压力,所以我们必须在内部合作,真正需要一种强烈的内部合作意愿。

目前,几乎所有优秀的企业都在重组,许多企业开始“去中心化”,并开始使公司形成网络结构...此外,该结构中出现了许多新概念,例如自2015年以来每个人都在谈论的“台湾组织”。以前,没有“中央台湾”的概念,即前台和后台。现在,一个中央台湾被加入。

当我是公司的总裁时,我有一件非常有趣的事情。我们遇到了一些年轻的新员工,他会直接说,“我只想和总统谈谈。我不想和中层管理人员说话。”

似乎不再需要今天的中层管理者,这也迫使企业不再延续以前的结构。因为这些新员工对自己有很高的要求,他觉得他必须与那些信守诺言的人直接对话,以便更快地实现自己的业绩。

结构调整的目的是要求你快速响应客户和第一线的响应。因此,每个人对角色和责任的认知也会改变。

当我成为一家公司的总裁时,我学到了一句话:

有人负责,我配合;没有人要负责,我要负责。

这句话给我留下了极其深刻的印象,我还用这句话来比较许多组织的内部管理,并对他们提出要求。

至于对责任和角色的认知,我不能遵循最初的想法——“如果我有责任,我会尽力而为;如果他不在位,他就不会寻求他的政府。”

当我们今天谈论组织灵活性时,我们应该记住我们对责任和角色的理解:“有人负责,我会与他合作。”没有人负责,我是。"

在数字时代,我们能够在组织内更好地协调的原因在于数字时代的一些新行为,我们称之为“个体适应行为”。

例如,我们现在做得更多的行为之一是“展示”。

一切都是为了展示,做了什么,参加了什么活动,和谁一起展示。你以前为什么不喜欢这个,但现在你喜欢表演了?

因为当你去展示这个东西的时候,你是在告诉别人——我在那里,我和他在一起。这本身就传达了一个信息,我可以很快很好地理解。这是个人的适应性行为。

这种行为很容易产生协同效应,为什么?因为你不能在自拍时发送这种信息,所以显示你必须和谁一起拍照是有意义的。这是协同效应。你带的人越多,协同作用的范围就越大。

另一个有趣的行为是“表扬”。

连续三年,我们一直在研究工作的数字行为,发现了一个特别有趣的现象。在一家公司里,给予他人最多表扬的前十名和得到最多表扬的前十名在表现上也名列前茅。给予和接受的称赞数量与员工的绩效呈正相关,这是协同作用的体现。

这对我们研究激励理论也具有指导意义。在过去,鼓励必须给予金钱,表扬必须给予。现在没必要了。你只需要不断表扬。

这些都是个体的适应性行为。这种行为本身就是一种合作:表扬是为了识别和鼓励他人,而接受表扬必须是你创造了一些价值。

组织内的合作需要构建一个新的价值体系,这可以鼓励你自己创造价值,帮助他人创造价值。更重要的是,您还可以创建通用的工作方法和流程来帮助更多的人实现更高的效率。当时,本组织内部甚至实现了协调。

04组织外合作

今天,所有的组织都有着紧密的联系,组织与外界的合作对组织有着巨大的影响。

为了保证组织外的协调,必须注意几个方面:价值扩张、以相互共生为主体的模式、组织集群和强有力的联系。

首先,你不能只考虑自己的价值,你必须让价值扩大。当你能够扩展价值时,你会发现更多的人希望你成功,如果你不能扩展更多的价值,你就会成为别人的对手,从某种意义上说,你的空间是有限的。

价值扩张得越大,你能帮助的人就越多,你的企业就有更多的生存空间。那么:

企业的生存空间是由其共生模式决定的。

打车软件滴滴出行为何颠覆出租车行业?原因是在它扩展了它的价值之后,更多的人可以共存。出租车司机可以共存,不开出租车的司机也可以共存。同时,客人可以以最快的时间、最准确的位置和最方便的方式享受最好的服务。当它允许这么多人在这个价值平台上共存时,协同效率非常高。

有一次,我和滴滴出行聊天。他们问我,“陈老师,你认为我有多少员工?我帮助了多少人实现就业?”

我真的不能回答他。驾驶滴滴豪华轿车的人太多了,但他不是滴滴的员工,也可能没有其他收入来源。他所有的收入都来自开豪华轿车。这是工作吗?根据劳动合同,他可能不是滴滴的员工,但根据真正的价值体现,甚至可能是。

因此,当你有一个共生模型时,组织外的协同效率会高得多。

组织集群和强大的链接,我不会在这里扩展,你可以通过书籍了解更多。

在学习了这四个组成部分之后,让我们来看看协作管理行为是如何产生的。在此,我想提出两个建议:

05协作价值取向

在研究协同的价值取向时,我们做了大量的研究,收集了大量的数据,并进行了大量的行为分析。最后的结果可以用中国传统文化中的几句话来表达。

首先是诚实。

如果我不能信任你,就不可能和你合作。目前,协调的困难在于缺乏信任,因此不可能通过相互警惕来实现协调。因此,价值取向的首要要求是诚实——诚实和真诚。

第二是利润。

我们经常说我们自私和利他。许多人认为我首先是自私和利他的,但是在网络时代有趣的是,如果你反对他,你一定不能自私。与我们想要的逻辑相反。

第三是信。

主要指可靠,“言出必行”。

最后,没有争议。

像水一样,它有益于一切,但没有争议。这主要意味着在价值分配中,一个人不仅要关注自己的利益,而且要保证合作主体同时获利。

诚实、利益、信念和无争议——这个值听起来有点高,但我仍然希望你能理解,因为价值观决定行为习惯。

如果你的价值观认为每个人都很自私,那么就没有办法合作。

06有效的合作管理行为

如何培养有效的合作管理行为?这实际上涉及三个主要问题,我将在本书的两章中讨论。

第一个问题是,管理层如何看待协同作用,他们是否能够实现协同作用?

协同的关键在于管理者,而不是员工。在管理实践中,我们经常对员工要求过高。事实上,我们员工的行为是由经理决定的。

如果经理能够理解协作的假设和协作的产生,员工当然可以原地踏步,因为经理决定员工的表现。因此,为了产生有效的合作管理行为,首先要求管理者自己进行调整。

在这里,我向经理们提出了三点建议:

首先,你必须有一个协调的价值取向——诚实、利益、信任和无争议,否则你就没有办法问员工。

其次,他们可以合理地沟通。协同效应通常要求人们分享他们的利益和价值观,不仅是他们自己,而且要通过理性地与他人沟通,这样其他人才能在这个问题上与你达成一致。

第三,鼓励合作创造的价值,而不是个人创造的价值。

这要求改变激励制度。如果你的激励只满足于个人的表现,那么个人就没有合作的动机。

如果你在激励系统中增加一个激励来鼓励个人完成自己的业绩并帮助他人完成自己的业绩,激励就会变得有效,管理层就能够真正促进合作行为的培养。

第二个问题是我们需要弄清楚什么样的管理者特征才能形成有效的合作行为。

具有以下特征的经理可以产生有效的合作行为:

首先,行动导向。要行动,也要取得成果。第二,在取得成果和与他人合作的过程中,一个人必须培养倾听的意愿,以便能够与他人建立信任。第三,关注增长,而不是输赢。第四,我们应该非常感激。

第三个问题是如何构建有效的合作管理行为。

首先,灰色管理。

这是任郑飞的观点。世界不是黑的或白的。从黑到白有许多复杂的事情。有灰度,有许多种灰度,也许有数百种。如果你不能适应这些复杂性,就不会有协同效应。

第二,授权信任。最大的信任是授权。

第三,激励激活。

第四,技术平台。技术被用来增强个人和组织的能力。

这是我们提出的协作管理的六个组成部分。

对于过去的成功和成功经验,请保持敬畏、欣赏和尊重。我们需要面对未来,将协调纳入当前行动。

协同带来无限的可能性。改变从你自己开始。

作者简介:陈春花,北京大学王宽成教授,国家发展研究院毕巴商学院院长,华南理工大学工商管理学院教授。他曾担任新希望六合有限公司联合董事长兼首席执行官,山东六合集团总裁。

本文由作者“管理常识”(id:guanlidchangshi)授权作为原始的启动器。请联系我们重印。

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